Předat firmu, nebo ji prodat?

Pro zakladatele bývá firma mnohem víc než jen majetek nebo zdroj příjmů. Vkládají do ní roky práce, vlastní představy i osobní energii, a proto pro ně může být obtížné časem předat rozhodování někomu jinému. „Generační výměna, předání řízení nebo případný prodej firmy nejsou jednorázovým právním krokem. Jsou to procesy, které se připravují roky,“ říká Miroslav Jandečka, Managing Partner poradenské společnosti BDO.

Nástupnictví není jen otázkou toho, komu připadne podíl ve firmě. Mění se vlastnická struktura, způsob řízení i vztahy uvnitř rodiny. Právě ty bývají nejcitlivější. Zatímco právní nebo daňové otázky lze vyřešit smlouvou, očekávání, ambice či představy rodičů a dětí se do dokumentů zapisují podstatně hůře.

Jedna z největších změn souvisí s představou, že podnik musí za každou cenu zůstat v rukou rodiny. Nemusí. Syn nebo dcera nemusí chtít firmu řídit, mohou chtít být pouze vlastníky – nebo se rozhodnout pro úplně jiný život. Stejně tak může zakladatel cítit, že potomek ještě není na vedení firmy připraven.

„Ne každé dítě chce firmu převzít. A ne každé má pro řízení firmy předpoklady. To ale neznamená, že rodina musí ztratit kontrolu nad tím, co vybudovala,“ říká Jandečka.

Jednou z možností je model, v němž rodina zůstává strategickým vlastníkem, zatímco každodenní řízení převezme profesionální management. Rodina může dál určovat směr a rozhodovat o zásadních otázkách, ale nemusí se podílet na každém operativním rozhodnutí. Nová generace navíc může firmu vést jinak. Za dvacet či třicet let se změní trh, technologie i způsob práce. Podstatné je vyrovnat se také s tím, že zakladatel už nebude mít hlavní slovo.

Právě tady přichází možná nejtěžší část nástupnictví. Zakladatel musí připustit, že on jako člověk, který firmu vytvořil, už nemusí být tím, kdo ji bude nejlépe řídit. Firma je pro něj často nejen majetkem, ale srdcovou záležitostí.

V praxi pak vzniká situace, kdy zakladatel formálně odejde, ale ve skutečnosti dál řídí firmu z ústraní. Nový šéf sice získá funkci, nikoli však skutečnou pravomoc. Nástupce pak nemá prostor dělat vlastní rozhodnutí – a také vlastní chyby. „Zakladatelé firem často firmu nevnímají jako majetek, ale jako součást vlastní identity. A právě proto bývá předání firmy emočně mnohem náročnější než technicky,“ říká Jandečka.

Předávání proto musí být postupné. Nástupce by měl získávat stále větší odpovědnost a možnost dělat rozhodnutí po svém. Zakladatel může zůstat v poradním nebo správním orgánu, věnovat se strategii či klíčovým vztahům. Musí ale být jasné, kdo firmu skutečně řídí.

Jedním z praktických testů je podle experta BDO otázka, zda může nový šéf udělat zásadní rozhodnutí jinak než jeho předchůdce, aniž by zakladatel následně zasáhl. Pokud ne, předání ve skutečnosti ještě neproběhlo.

Proto je dobré začít s nástupnictvím dávno předtím, než je skutečně potřeba. Ne až ve chvíli, kdy majitele začne tlačit věk, zdraví nebo rodinný konflikt. Dobře připravená generační výměna může trvat pět až deset let. Během této doby lze připravit nástupce, předávat kompetence a nastavit pravidla, která zabrání přenosu rodinných neshod do firmy.

Čím dříve se o budoucnosti firmy začne mluvit, tím více možností zůstává. Právě zde může mít své místo dlouhodobý poradce. Ne člověk, který přijde až při přípravě smlouvy nebo nabídce investora, ale někdo, kdo zná firmu i rodinu a pomáhá udržovat téma budoucnosti otevřené. Dobrý poradce musí umět naslouchat, chápat vztahy mezi členy rodiny a dokázat položit nepříjemné otázky. Zároveň musí být dostatečně nezávislý, aby dokázal zakladateli říct, že jeho představa nemusí být nejlepší.

A pak je tu možnost, o které se ještě donedávna v českém prostředí mluvilo téměř jako o osobním selhání: prodej firmy. Dnes se na něj majitelé dívají pragmatičtěji. Firma může získat kapitál, technologie nebo přístup na nové trhy a zakladatel zhodnotit práci, které zasvětil podstatnou část života.

Prodej navíc nemusí znamenat definitivní konec rodiny ve firmě. Může jít o prodej majority, vstup strategického či finančního investora, postupné snižování podílu nebo jiný model, v němž rodina zůstane u důležitých rozhodnutí. „Dobře připravený prodej přitom nemusí znamenat konec příběhu firmy. Naopak může otevřít další růstovou fázi a současně umožnit majitelům bezpečně zhodnotit celoživotní práci,“ říká Jandečka.

Klíčové je připravovat firmu dlouho předtím, než se objeví kupec. Zájemce bude zajímat její závislost na zakladateli, kvalita managementu, finance, rozhodovací procesy i vlastnické a smluvní vztahy. Možná právě v tom spočívá největší posun v uvažování o nástupnictví. Nejde už o to, udržet firmu za každou cenu v rodině. Jde o to, najít řešení, které bude dlouhodobě fungovat pro firmu, rodinu i majetek.

Jak na výber poradce?

• Podle BDO by měl dobrý poradce především umět naslouchat. A někdy také položit otázku, kterou si rodina sama položit nechce. Poradce, který prokázal vlastní schopnost řídit a rozvíjet úspěšnou firmu.
• Měl by rozumět firmě, ale také tomu, jak fungují vztahy mezi lidmi kolem ní. Musí být dostatečně nezávislý, aby zakladateli řekl, že jeho původní představa možná není nejlepší. Stejně tak musí být schopen říci potomkovi, že na určitou roli zatím připravený není. A nesmí mít předem „své“ řešení, ke kterému rodinu postupně dovede.
• Velmi důležitá je také schopnost propojit jednotlivé pohledy. Jedno rozhodnutí má často současně právní, daňové, finanční, majetkové i lidské důsledky. Pokud každý odborník vyřeší jen svůj malý kousek, může nakonec vzniknout technicky dokonalé řešení, které jako celek vůbec nefunguje. I proto je výběr správného experta tolik důležitý.